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So bauen Sie Toch­ter oder Sohn für die Nach­folge auf

Die Nach­folge ist im Mit­tel­stand ein Mega­thema. In Tau­sen­den Be­trieben steht der Über­gang an der Fir­men­spitze be­vor. Höch­ste Zeit für Un­ter­neh­mer, mit der Pla­nung ih­rer Nach­fol­ge zu star­ten.

Text: Midia Nuri


Nachfolge ist überall ein Thema. Neulich war zu lesen, dass dem Handwerk die Meister ausgehen. Gesucht sind also nicht nur neue Personen für die Firmen­spitze, sondern auch Nachfolger für in den Ruhestand wechselnde Fachar­beiter und Spezia­listen. Eine mögliche Lösung: auf Meiste­rinnen setzen. Klingt wie Wortklau­berei, ist aber eine sinnvolle Lösung, denn auch Frauen können Führung und Leistung. Durch sie haben schon viele Betriebe eines der größten Probleme im Mittel­stand gelöst: die Nachfolge. Statt eines Nachfolgers übernimmt einfach eine Nachfol­gerin das Unter­nehmen, etwa eine Tochter oder Enkelin. Das klappt selbst in Famili­en­un­ter­nehmen mit einer langen Linie von Patri­archen. Vor ein paar Jahren wurde sogar der Trend „Generation Tochter“ für den Mittel­stand ausge­rufen. Der hat viel für sich: Auf Frauen zu setzen, ist mit Blick auf die Nachfolge oft eine nahelie­gende und gute Lösung. Unabhängig vom Geschlecht ist und bleibt das Wichtigste aber: Firmen­chefs müssen die Nachfolge gut durch­dacht sowie geplant angehen – und vor allem zeitig. Dann klappt das mit der Nachfolge schon.

Der Mit­telstand legt die Nach­folge in Töch­terhand

Es gibt viele gute Beispiele für die „Generation Tochter“ – also bei der Nachfolge auf die Tochter zurück­zu­greifen. Zahlreiche Mittel­ständler haben das schon so gemacht. Der gerade verstorbene Berthold Leibinger etwa berief seine Tochter Nicola Leibinger-Kammüller zur Chefin des Maschi­nen­bauers Trumpf. Julia Esterer übernahm von ihrem Vater den hessi­schen Tanklast­zugspe­zia­listen Helsa. Julia Reichert leitet in fünfter Generation die Roemheld Gruppe, seit Jahres­beginn 2018 gemeinsam mit ihrem Bruder. Dass der Trend nicht neu ist, zeigt das Beispiel Sybill Storz. Sie trat 1950 in das von ihrem Vater gegründete Pharma­un­ter­nehmen Karl Storz Endoskope ein und baute es zu einem Konzern aus. Klar ist: Die Nachfolge im Mittel­stand treten längst auch Töchter ganz selbst­ver­ständlich an. So lässt sich oft am besten der Wunsch erfüllen, das Unter­nehmen in der Familie zu halten. 60 Prozent wollen das, so eine Studie der mittler­weile nur noch kurz KfW genannten Kredit­an­stalt für Wieder­aufbau, der weltgrößten natio­nalen Förderbank. Und oft genug glückt es auch – mit Töchtern wie auch nach wie vor mit Söhnen: So macht sich derzeit Erich Sixt bereit für die anste­hende Übergabe seines Leihwa­gen­kon­zerns an seine beiden Söhne.

Die Lage auf dem Markt für Nach­folge ist eng

Bis 2022 planen mehr als eine halbe Million Unter­nehmer ihre Nachfolge. Seit Jahren ist die Rede von einer Nachfol­ge­welle, die über den Mittel­stand hinweg­s­pülen wird. Für rund 100.000 Unter­nehmen sollte die Nachfolge eigentlich bereits bis Ende 2019 umgesetzt sein – ohne, dass derzeit ein Nachfolger gefunden oder mit der Suche auch nur begonnen worden ist. Das ergab eine Sonder­aus­wertung des KfW-Mittel­stand­spanels. Das Institut für Mittel­stands­for­schung (ifm) in Bonn rechnet für den kleineren Mittel­stand bis 2022 mit einer anste­henden Nachfolge in 150.000 anste­henden Fällen. Dabei geht es um inhaber­ge­führte Unter­nehmen mit nicht mehr als 500 Mitar­beitern oder 50 Millionen Euro Jahres­umsatz.

Klar ist: Die Nachfolge ist ein Problem für Unter­nehmer aller Branchen und Größen, sie gehen das Thema aber allzu oft erst viel zu spät an. Daher verwundert auch nicht, dass für jeden siebten Unter­nehmer laut KfW-Studie die Still­legung eine – wenn nicht gar die einzige – Option ist. Jeder vierte Unter­nehmer dürfte dann bereits mehr als 70 Jahre alt sein, jeder zehnte sogar bereits 80 Jahre. Auch dem Handwerk fehlen nicht bloß Azubis und Meister, sondern auch Nachfolger. Allein im Handwerk stehen in den nächsten fünf bis sechs Jahren 200.000 Unter­nehmen zur Übergabe an, weiß Holger Schwan­necke, General­se­kretär des Zentral­ver­bands des Deutschen Handwerks (ZDH).

Bei der Nach­folge nicht auf die Kin­der war­ten

Viele Unter­nehmer schieben das Thema auf die lange Bank – auch wenn sich schon abzeichnet, dass die von ihnen präfe­rierte Lösung der Nachfolge nicht klappt. Sperrt sich etwa ein Sohn dagegen, den Betrieb zu übernehmen, hoffen sie eben auf einen späteren Meinungs­um­schwung. Zumeist vergebens, wie eine Befragung von 34.000 Unter­neh­mer­kindern in 34 Ländern zeigt: Eine Mehrheit will die Nachfolge nicht antreten, ergab die Studie laut FAZ. Über die Hälfte will lieber als Angestellter woanders arbeiten, hat die Univer­sität Sankt Gallen in einer gemein­samen Studie mit der Beratungs­ge­sell­schaft Ernst & Young heraus­ge­funden. Ein Drittel kann sich eine unter­neh­me­rische Tätigkeit vorstellen – aber lieber im selbst gegrün­deten Betrieb. Nur ein Zehntel der poten­zi­ellen Nachfolger bleibt als Kandi­daten übrig. Immerhin: Im Handwerk übernimmt in der Hälfte der Fälle eines der Kinder das Unter­nehmen. Knapp jedes vierte Handwerks­un­ter­nehmen geht in die Hände eines Mitar­beiters.

Die Nach­folge muss von lan­ger Hand ge­plant sein

Viele Unter­nehmer haben keinen guten Plan für ihre Nachfolge. Und den machen sie auch noch zu spät. Gut 70.000 reichen Jahr für Jahr im Schnitt ihren Betrieb an einen Nachfolger weiter. In rund jedem vierten Fall erwischt es das Unter­nehmen ungeplant – weil der Chef etwa überra­schend schwer erkrankt oder stirbt. Oft hat der Firmenchef dann nicht nur die Planung der Nachfolge verpasst, sondern auch keinen Notfall­ordner vorbe­reitet. In dem sollten eigentlich Zugangs­daten und Passwörter, technische Produkt- und Maschi­nen­daten, Listen mit Ansprech­partnern und die nötigen Vollmachten sein, beispiels­weise für Geschäfts­konten. Fehlt diese Art der Vorbe­reitung auf den Unfall oder Ausfall des Unter­nehmers, kann eine rasche Nachfolge in der Krise leicht scheitern. „Acht Prozent der Unter­nehmen überleben den Bruch an der Spitze nicht“, berichtete vor ein paar Jahren der damalige Geschäfts­führer des Instituts für Mittel­stands­for­schung (IfM) in Bonn, Frank Wallau. Selbst sonst gesund daste­hende Unter­nehmen geraten dann schnell in Turbu­lenzen, wie etwa der Bobb-Car-Hersteller BIG Spiel­waren aus Fürth vor Jahren. Die Planung der Nachfolge hinaus­zu­zögern, gilt nicht wenigen Experten als der größte unter­neh­me­rische Fehler überhaupt.

Erfolg­reiche Nach­folge er­for­dert viel Be­ra­tung

Am besten starten Unter­nehmer zehn Jahre vor der geplanten Abgabe ihres Unter­nehmens mit der Planung der Nachfolge, raten Experten überein­stimmend. Schon lange vor dem Ruhestand sollten sie klären, wie sie sich die Nachfolge vorstellen – und ob der anvisierte Kandidat überhaupt zur Verfügung stehen will. Besser, sie berufen frühzeitig einen zusätz­lichen Geschäfts­führer, als womöglich ungeplant ohne Führungs­spitze dazustehen. Haben Unter­nehmer sich grund­legend Gedanken über mögliche Regelungen der Nachfolge gemacht, sollten sie einen Anwalt oder ihren Steuer­be­rater auf das Thema ansprechen. Der Steuer­be­rater und der Rechts­anwalt beraten bei der Frage, was es mit Blick auf die Nachfolge in Sachen Testament, Gesell­schafts­ver­träge sowie auch Ehe- und Erbver­träge zu regeln und zu beachten gibt. Hierbei gibt es einiges mehr zu klären als nur Steuer­op­ti­mierung. Gerade wenn die Familie etwas größer ist, hilft nur der Blick aufs Ganze dabei, späteren Ärger mit der Nachfolge zu vermeiden. Wer Angehörige im eigenen kleinen Betrieb als Arbeit­nehmer beschäftigt, sollte denen vorsorglich am besten schriftlich die Festan­stellung bestä­tigen. Sonst gibt es für hinter­bliebene Angestellte im Fall, dass der Chef verstirbt, womöglich Probleme etwa bei der Arbeits­agentur.

Nachfolge kann Famili­en­ver­fassung nötig machen

Für einige Unter­nehmer ist es sinnvoll, die Planung der Nachfolge mit dem Ausar­beiten einer Famili­en­ver­fassung zu verbinden. Lohnen kann sich das für Inhaber größerer Betriebe oder verzweigter Familien, gerade wenn das Unter­nehmen stärker wächst. Die Famili­en­ver­fassung ist eine Art Grund­gesetz für die Firma und die damit verbundene Familie. Konkreter als ein Gesell­schafts­vertrag legt sie jene Leitlinien und Werte fest, die das Unter­nehmen tragen sollen. Rechts­anwalt wie auch Steuer­be­rater können beim Abfassen behilflich sein. Verfas­sungs­ar­tikel können betreffen:

  • Ziele, Werte und Selbst­ver­ständnis des Unter­nehmens etwa mit Blick auf Nachhal­tigkeit, Arbeits­be­din­gungen oder auch etwa gesell­schaft­liche Verant­wortung,
  • Vorstel­lungen bezüglich der Eigen­tums­ver­hält­nisse. Etwa die Frage, wer aus der engeren oder weiteren Familie alles Gesell­schafter werden oder Anteile kaufen darf.
  • Welche Rolle die Famili­en­mit­glieder im Unter­nehmen einnehmen, also etwa, ob die für sie vorge­se­henen Funktionen dort beschränkt werden.
  • Wie konstruktiv mit Konflikten in der Familie und im Unter­nehmen umgegangen werden soll und wie diese möglichst gelöst werden sollen.
  • Auch Fragen der Nachfolge kann eine Famili­en­ver­fassung regeln, etwa ob das Unter­nehmen als Alters­ver­sorgung für die Familie dienen soll und ob es einen Nachfolger aus der Familie geben soll.

Nach­fol­gersuche oder Un­ter­neh­mens­ver­kauf?

Wer weiß oder vermutet, dass in der Familie niemand für die Nachfolge infrage kommt, sollte frühzeitig andere Kandi­daten suchen – in und außerhalb des Unter­nehmens. Die Hochschule für Wirtschaft und Recht hat die Seite „Nachfolge in Deutschland“ ins Netz gestellt, auf der sich neben diversen Infor­ma­tionen auch ein „nachfolg-o-mat“ findet. Er gibt eine erste Orien­tierung bei der Entschei­dungs­findung. Fast jeder zweite Mittel­ständler zieht für die Nachfolge laut KfW, der Förderbank des Bundes, externe Kandi­daten in Erwägung. Online-Platt­formen können bei der Suche nach einem möglichen Nachfolger helfen.

Be­wer­tung ist bei der Nach­folge nicht ohne

Bei der Nachfolge kann es dann darum gehen, dass der Unter­nehmer die Geschäfts­führung abtritt, aber Gesell­schafter oder auch Aufsichtsrat bleibt. Das bringt diverse Schwie­rig­keiten mit sich – unabhängig davon, ob der Geschäfts­führer zur Familie gehört oder nicht. Oder Unter­nehmer können gerade auch bei externen Kandi­daten den Verkauf des Betriebs in Erwägung ziehen. Der Steuer­be­rater hilft bei der Bewertung des Unter­nehmens. Hilfreich ist beim geplanten oder auch nur erwogenen Verkauf aber durchaus auch, den eigenen Betrieb möglichst frühzeitig rein durch die Brille des Käufers zu betrachten, also die Marktlage für Unter­neh­mens­ver­käufe und die üblichen Berech­nungs­me­thoden einzu­be­ziehen. Fällt die Bewertung des Unter­nehmens überra­schend schlecht aus – oft weichen mit dieser Methode errechnete Preise stark vom mit der Buchwert­me­thode ermit­telten Ergebnis ab –, können Unter­nehmer zeitig über mögliche Maßnahmen zur Wertstei­gerung nachdenken. Die würden helfen, den Verkaufs­preis zu verbessern. Das Abwägen und betriebs­wirt­schaft­liche sowie steuer­liche Durch­rechnen sollte der Unter­nehmer gemeinsam mit dem Steuer­be­rater. Dann könnte der Management-Buy-out (MBO) eine Alter­native für die Nachfolge sein. Im Mittel­stand liegen MBOs zunehmend im Trend – mit einem Rekordhoch im vergan­genen Jahr.

Weicher Über­gang – die Nach­folge in Teil­zeit

Organi­sa­to­risch kann sich je nach Branche und Situation des Nachfolgers oder der Nachfol­gerin ein weicher Übergang für Nachfolge oder Verkauf anbieten. Bei Ärzten und Zahnärzten ist etwa beliebt, dass sich Praxis­in­haber vor dem Ruhestand den Nachfolger in Teilzeit in die Praxis holen. Vorteil für den bishe­rigen Inhaber der Praxis ist neben der zeitlichen Entlastung vor allem, dass sich so auch in den Jahren vor dem Ruhestand noch größere Inves­ti­tionen etwa in moderne Behand­lungs­ein­heiten oder Geräte lohnen und an Risiko verlieren. Das ist auch ein Argument dafür, dieser Lösung den Vorzug gegenüber den derzeit zuneh­menden Verkäufen an Klinik­kon­zerne oder Finanz­in­ves­toren zu geben. Für Nachfolger ist der gleitende Einstieg wiederum eine gute Möglichkeit, das eigene Unter­nehmen mit der Famili­en­gründung zu verbinden – unabhängig davon, ob das nun Tochter oder Sohn oder ein anderer Nachfolger frisch von der Uni ist. Auch hier sollten Praxis­in­haber die mögliche Lösung und die steuer­liche und vertrag­liche Gestaltung der Nachfol­ge­re­gelung eng mit Steuer­be­rater und Anwalt ausar­beiten.


Bei Fragen sprechen Sie uns gerne an.


Quelle: www.trialog-unternehmerblog.de, Heraus­geber: DATEV eG, Nürnberg

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