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Genera­ti­ons­wechsel: nicht den Nachfolger ausbremsen

Oft verlieren Famili­en­be­triebe an Fahrt, weil der Senior aus Angst vor Macht­verlust an Firmen­an­teilen und Führungs­ver­ant­wortung klebt. Besser wäre es, Kandi­daten mit ausge­prägten unter­neh­me­ri­schen Fähig­keiten gezielt auszu­wählen und aufzu­bauen sowie sie rasch ans Steuer zu lassen.

Text: Monika Hofmann


Im Rückblick wirkt der Genera­ti­ons­wechsel so logisch wie leicht. „Von Anfang an haben wir das Unter­neh­mertum mitbe­kommen“, sagt Tobias Schmid, der vor ein paar Jahren mit Schwester Ina die Leitung der auf elektro­nische Sicher­heits­systeme spezia­li­sierten Schmid Alarm GmbH in Stockdorf bei München mit 60 Mitar­beitern übernahm. Ihre Eltern Rudolf und Uta Schmid lebten konse­quente Kunden­ori­en­tierung vor, wenn sie Aufträge für Anlagen zur Brand- und Einbruchs­meldung, zur Video­über­wa­chung oder für Zutritts­kon­trolle und Sicher­heits­ma­nagement bearbei­teten. Außerdem förderten sie die Quali­fi­zierung der poten­zi­ellen Nachfolger abseits des Betriebs: Ina machte den Abschluss als Betriebs­wirtin und arbeitete in einer Steuer­kanzlei, Tobias nach dem Diplom als Wirtschafts­in­ge­nieur in der Mobil­funk­branche. Von den Erfah­rungen profi­tieren die beiden jetzt, Ina als Geschäfts­füh­rerin für den kaufmän­ni­schen, Tobias als Geschäfts­führer für den techni­schen Bereich.

Nicht jeder Familie gelingt es, die Firma so in der Erfolgsspur zu halten. Bis 2018 stehen laut Institut für Mittel­stands­for­schung (IfM) in Bonn rund 100.000 Übergaben an. Nur ein kleiner Teil davon werde umfassend vorbe­reitet, fürchtet Jürgen Rilling, Lehrbe­auf­tragter der Ludwig-Maximi­lians-Univer­sität München. Vielen Senioren unter­laufen – oft aus Unerfah­renheit, aber auch aus Beratungs­re­sistenz – gleich mehrere Kardi­nal­fehler, die für den Betrieb das Aus bedeuten können (siehe Kasten).

Senioren übergeben zögerlich

Rilling hat mit der Techni­schen Univer­sität den Genera­ti­ons­wechsel in 250 Unter­nehmen analy­siert: „Zwar wissen die meisten, dass sie bessere Prävention betreiben sollten, aber sie sind auf das Ausscheiden des Chefs nicht vorbe­reitet.“ Obwohl sie erkennen, wie entscheidend eine recht­zeitige Nachfol­ge­re­gelung für das wirtschaft­liche Überleben ist, übergeben viele Senioren nur zögernd. Künftig dürfte das Thema aber profes­sio­neller angegangen werden, hofft Rilling: „Auch bei der Nachfolge geht der Trend zur Nachhal­tigkeit: Dieses Ziel steht inzwi­schen an erster Stelle – vor der Erlös­ma­xi­mierung.“ Als wichtig für eine gelungene Stabübergabe gelten vor allem die Trans­parenz gegenüber dem Nachfolger und eine profes­sio­nelle Planung.

Das lief bei Schmid Alarm gut. Nach ihren externen Tätig­keiten stiegen Ina und Tobias in den Betrieb ein und schwammen sich fünf Jahre frei. Zug um Zug übernahmen sie Verant­wortung. Ina arbeitete sich im ersten Jahr in das Auftrags- und Angebots­wesen, die Lohn- und Finanz­buch­haltung sowie das Wartungs­pro­gramm ein. Tobias war für Projekte sowie Mitar­beiter- und Kunden­ge­spräche zuständig. Im zweiten und dritten Jahr übertrugen die Eltern einige Teilbe­reiche auf die Geschwister, die im vierten und fünften Jahr die Gesamt­ver­ant­wortung übernahmen. Und die Philo­sophie der Eltern, so Ina: „Besonders wichtig sind für uns die Mitar­beiter, deren Spezi­al­wissen wir schätzen und weiter ausbauen wollen, denn für uns geht Qualität immer vor Quantität.“ Die offizielle Übergabe feierte die Familie Schmid mit einem großen Fest, zu dem Liefe­ranten, Kunden und Partner einge­laden waren.

Patri­archat ist oft ein Problem

Schlecht vorbe­reitet, wird so eine Übergabe oft zur Zerreiß­probe. „Gerade in kleinen und mittleren Firmen kann die Eltern­ge­neration selten loslassen“, so Professor Bernt Mayer, Professor für Perso­nal­ma­nagement und Unter­neh­mens­führung an der Ostbaye­ri­schen Techni­schen Hochschule Amberg-Weiden (OTH AW). „Mit einer frühzei­tigen und überlegten Planung können Firmen­chefs und ihre Nachfolger diese schwie-rigen Prozesse jedoch meistern.“ Mayer hat viele mittel­stän­dische Stabwechsel begleitet. Seine wichtigste Erkenntnis: Wer das meist vorherr­schende Patri­archat zu einem stärker mitar­bei­ter­ori­en­tierten Stil weiter­ent­wi­ckelt, nimmt so die größte Hürde.

Im Idealfall klären die Eltern fünf bis zehn Jahre vor dem Wechsel, wer den Betrieb übernehmen soll, sodass der Nachwuchs seine Ausbildung entspre­chend wählen und intern wie extern Erfah­rungen sammeln kann. Eine Kompe­tenz­analyse, die Fähig­keiten und Entwick­lungs­mög­lich­keiten der poten­zi­ellen Nachfolger beleuchtet, hilft bei der Auswahl des richtigen Kandi­daten in der Familie. Voraus­setzung dafür ist jedoch, dass Eltern und Kinder vorab strate­gische Ziele für das Unter­nehmen und persön­liche Entwick­lungs­pläne für alle Betei­ligten erarbeiten. Auf dieser Basis lassen sich dann Anfor­de­rungen an die jewei­ligen Quali­fi­zie­rungen ableiten.

„Besonders wichtig ist außerdem, einen struk­tu­rierten Überga­beplan zu entwi­ckeln“, so Mayer. Zwar sei vorüber­ge­hende Paral­lel­arbeit sinnvoll, doch junge und alte Generation müssten ihre Kompe­tenz­be­reiche abgrenzen: „Am besten übernehmen die Kinder rasch das operative Geschäft, während sich die Senioren auf reprä­sen­tie­rende Aufgaben wie die Netzwerk- und Lobby­arbeit zurück­ziehen.“

Ruhig Externe ans Ruder lassen

Frühzeitig in die Nachfol­ge­planung einbe­zogen werden müssen auch Steuer­be­rater und Rechts­anwalt. Nur mit ihrer Unter­stützung lassen sich die richtigen finan­zi­ellen sowie steuer­lichen Lösungen für eine möglichst reibungslose Übergabe finden und dann wasser­dicht in Vertragsform fassen. Die Experten können auch wertvollen Rat geben sowie ihre Kontakte nutzen, falls in der Verwandt­schaft kein passender Kandidat gefunden wird und ein Famili­en­fremder übernehmen soll. Das kann der Manager eines anderen Betriebs sein, aber auch ein unter­neh­me­risch fähiger eigener Mitar­beiter. „Interne Lösungen funktio­nieren oft besser und nachhal­tiger als externe, denn die Beschäf­tigten kennen den Betrieb und bringen meist eine hohe Motivation mit“, argumen­tiert Professor Mayer.

Sechs Kardi­nal­fehler

Was Sie bei der Nachfolge keines­falls tun dürfen

Zu spät beginnen: Planung und Umsetzung des Genera­ti­ons­wechsels dauern gut zehn Jahre. Erweist sich etwa der Wunsch­kan­didat doch als ungeeignet, braucht es Zeit für die Suche eines anderen Nachfolgers.

Erbrecht vergessen: Bei mehreren Kindern oder Patch­work­fa­milien ist ein Testament Pflicht, denn ohne gilt das Erbrecht. Dann muss etwa der, der den Betrieb übernimmt, die Geschwister sofort voll auszahlen.

Kinder bevor­zugen: Sollen sie auch ohne unter­neh­me­rische Begabung unbedingt an die Spitze, fährt der Betrieb an die Wand. Gibt es in der Familie keinen Nachfolger, können Mitar­beiter oder Externe einsteigen.

Mitar­beiter ignorieren: Nur wenn der Nachfolger recht­zeitig vorge­stellt wird, kann er mit seiner Person und seinen Plänen überzeugen. Regeln Sie, sobald der Kandidat ausge­wählt ist, wer wann welche Verant­wor­tungs­be­reiche übernimmt – und teilen Sie dies allen Beschäf­tigten mit.

Weiter mitmi­schen: Der Senior klebt am Tages­ge­schäft, der Junior verfolgt schon seine Pläne, es kommt zum Streit. Kurzes Paral­lel­ar­beiten zur Übergabe ist bei abgegrenzten Aufgaben sinnvoll. Aber der Senior sollte sich rasch zurück­ziehen und nur als Berater zur Verfügung stehen.

Inves­ti­tionen verschleppen: Viele überga­be­willige Chefs gehen wichtige Themen nur halbherzig an, obwohl der Nachfolger noch gar nicht angetreten ist. Oft unter­bleiben wichtige Entschei­dungen. Bei Finan­zie­rungs­themen drohen so schnell existenz­be­dro­hende Finan­zie­rungs­lücken.


Bei Fragen sprechen Sie uns gerne an.


Quelle: TRIALOG, Das Unter­neh­mer­ma­gazin Ihrer Berater und der DATEV, Heraus­geber: DATEV eG, Nürnberg, Ausgabe 02/2016

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