Fachartikel & News

Manage­ment­tech­niken im Überblick

In vielen Gesprächen werden die Begriffe verschie­dener Manage­ment­tech­niken zur Unter­nehmens- und Mitar­bei­ter­führung verwendet. Der Artikel gibt einen kurzen Überblick über verschie­denste Manage­ment­tech­niken, die dem Autor immer wieder über den Weg laufen. Diese strate­gi­schen, zielori­en­tierten, planungs­un­ter­stüt­zenden oder entschei­dungs­un­ter­stüt­zenden Techniken sind daher lediglich eine kleine subjektive Auswahl an Begriffen, die auch nur sehr verkürzt beschrieben werden können.


ABC-Analyse Bei der ABC-Analyse werden Aufgaben, Probleme, Produkte oder Aktivi­täten in drei Klassen von A-, B- und C-Objekten unter­teilt. A bedeutet sehr wichtig, dringlich oder hoher Beitrag. B beschreibt einen Zustand als wichtig, dringlich oder mit mittlerem Beitrag. C hingegen bezeichnet einen weniger wichtigen, dring­lichen oder geringen Beitrag. Durch die ABC-Analyse ist eine Priori­sierung möglich.

Balanced Scorecard Die Balanced Scorecard ist ein Konzept zur Unter­neh­mens­steuerung und umfasst mehrere Perspek­tiven. Häufig werden eine Finanz­per­spektive, eine Prozess­per­spektive, eine Poten­zi­al­per­spektive und eine Kunden­per­spektive darge­stellt. Zu jeder Perspektive werden Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen abgebildet. Auf diese Weise können Erfolgs­fak­toren bestimmt werden. Hieraus kann mit den sogenannten Key Perfor­mance Indicators (KPI, Leistungs­kenn­zahlen) ein Scorecard erstellt werden.

Change­ma­nagement Das Change­ma­nagement beschreibt die laufende Anpassung der Unter­neh­mens­stra­tegie oder -struktur an Umwelt- und Rahmen­be­din­gungen, die ein Unter­nehmen betreffen. Damit wird das planvolle Management von Verän­de­rungs­pro­zessen von einem Ist-Zustand zu einem Soll-Zustand bezeichnet.

EFQM-Modell Die European Foundation for Quality Management (EFQM) hat ein Quali­täts­ma­nage­ment­system entwi­ckelt, das die Bewertung von Organi­sa­tionen bzw. ihres Manage­ments im Hinblick auf nachhaltig hervor­ra­gende Leistungen ermög­licht. Die Bewertung gliedert sich in neun Kriterien. Fünf Kriterien sind „Befähiger“ (Führung, Politik und Strategie, Mitar­beiter, Partner und Ressourcen sowie Prozesse) und vier Kriterien sind „Ergeb­nisse“ (kunden­be­zogene Ergeb­nisse, mitar­bei­ter­be­zogene Ergeb­nisse, gesell­schafts­be­zogene Ergeb­nisse und Schlüs­sel­er­geb­nisse).

Eisen­hower-Prinzip Durch das Eisen­hower-Prinzip wird Wichtiges von Dring­lichem diffe­ren­ziert. Es werden vier Quadranten darge­stellt, die eine Aufgabe entweder als wichtig und dringend (sofort ausführen), wichtig und nicht dringend (termi­nieren), nicht wichtig und dringend (delegieren) und nicht wichtig und nicht dringend (nicht erledigen, Papierkorb) katego­ri­siert.

EKS Die engpass­kon­zen­trierte Strategie ist ein Instrument nach Mewes zur ganzheit­lichen Steuerung eines Unter­nehmens. Sie verfolgt vier Grund­prin­zipien: Konzen­tration der Kräfte auf Stärken­po­ten­ziale und Abbau von Verzet­telung, Orien­tierung der Kräfte auf eine eng umrissene Zielgruppe, Gang in die Lücke (Markt­nische) sowie die Entwicklung in die Tiefe der Zusam­men­hänge und nicht in die Breite (Anstreben der Markt­füh­rer­schaft).

Die Umsetzung der Strategie erfolgt in sieben Phasen: Feststellung der Ist-Situation und Stärken, Geschäfts­feld­analyse, Zielgrup­pen­analyse mit der Erarbeitung der erfolg­ver­spre­chendsten Kunden­gruppe, Engpässe und Probleme der Kunden­gruppe ermitteln und lösen, Innova­ti­ons­stra­tegie, um weitere Kunden­pro­bleme zu lösen, Koope­ra­ti­ons­stra­tegie nach der Konzen­tration auf die Kernkom­petenz sowie das Erreichen der Markt­füh­rer­schaft durch die nachhaltige Problem­lösung des Grund­be­dürf­nisses der Kunden­gruppe.

FMEA Die Fehler­mög­lich­keits- und -einfluss­analyse (FMEA) ist eine Methode, mit der mögliche Fehler frühzeitig ermittelt werden können. Sie wird zur Fehler­ver­meidung und Erhöhung der techni­schen Zuver­läs­sigkeit vorbeugend einge­setzt.

Ishikawa-Diagramm Das Ishikawa-Diagramm (auch Ursache-Wirkungs-Diagramm oder Fishbone-Diagramm) stellt dar, welche Ursachen Einfluss auf ein Ergebnis nehmen. Dabei werden meist die Einfluss­fak­toren Mensch, Material, Maschine, Methode, Messmittel und Mitwelt berück­sichtigt. Ausgangs­punkt ist ein horizon­taler Pfeil nach rechts. An der Pfeil­spitze wird das Problem wie „schlechte Kunden­be­ratung“ formu­liert. Auf diesen Pfeil zielen nun von links oben und unten schräge Ursachen­pfeile, welche die Einfluss­fak­toren wieder­geben.

Kaizen Kaizen beschreibt eine Philo­sophie, in deren Zentrum das Streben nach ständiger Verbes­serung steht. Nach dieser Philo­sophie führt die stetige, konti­nu­ier­liche Perfek­tio­nierung eines Produkts zum Erfolg. Grundlage der Methode ist die Annahme, dass der Ist-Zustand immer verbessert werden kann und muss.

Kanban Kanban ist eine Methode für die Produk­ti­ons­pro­zess­steuerung, die auf dem Pull-Prinzip beruht. Bei diesem Prinzip entnimmt der Verbraucher das für die Produktion benötigte Material bei seinem Liefe­ranten. Der Kanban dient als Bestell­karte, mit der die Produk­ti­ons­stufe zuvor veran­lasst wird, dieses Material erneut zu produ­zieren.

Lean Management Lean Management bedeutet „schlankes Management“ und soll überflüssige Aktivi­täten vermeiden. Als Ziel wird eine prozess­ori­en­tierte Unter­neh­mens­führung mit größt­mög­licher Effizienz heraus­ge­stellt. Dabei stehen die Kunden­ori­en­tierung und die Kosten­senkung im Fokus.

Pareto-Analyse Nach der Pareto-Analyse bzw. 80-20-Regel sind 80 % eines Problems auf eine kleine Zahl von Ursachen (20 %) zurück­zu­führen. Im Ergebnis können auf Basis der Analyse die wichtigsten Ursachen für ein Problem aus vielen möglichen Ursachen identi­fi­ziert werden.

PDCA-Zyklus Der PDCA-Zyklus (auch Deming­kreis) beschreibt einen itera­tiven Problem­lö­sungs­prozess. Die Phasen dieses Zyklus lauten Plan (Planen), Do (Umsetzen), Check (Prüfen) und Act (Handeln). Mit dem PDCA-Zyklus werden die Phasen im konti­nu­ier­lichen Verbes­se­rungs­prozess beschrieben. Die Verbes­serung des Standards, der innerhalb der Phase „Act“ einge­führt wurde, beginnt mit der Phase „Plan“.

Scrum Scrum ist ein agiler Prozess für Software­entwicklung und Projekt­ma­nagement. Dieser Prozess kennt fünf Aktivi­täten, drei Artefakte und drei Rollen mit unter­schied­lichen Verant­wor­tungen:
Zu den Aktivi­täten zählen das Sprint Planning, in dem das Arbeits­paket für den nächsten Arbeits­ab­schnitt (2-4 Wochen) entwi­ckelt wird, und das Daily Scrum, das einen täglichen Infor­ma­ti­ons­aus­tausch gewähr­leistet. Im Sprint Review am Ende eines Arbeits­ab­schnitts werden insbe­sondere die Ergeb­nisse präsen­tiert. In einer Sprint Retro­spektive wird die bisherige Arbeits­weise überprüft. Als fünfte Aktivität gilt das Backlog Refinement, in dem im sogenannten Backlog Details hinzu­gefügt, Aufgaben geschätzt und Einträge geordnet werden.

Scrum kennt als Artefakt das Product Backlog mit einer Auflistung aller Punkte, die für das Produkt benötigt werden. Das Sprint Backlog enthält die Anfor­de­rungen, die für den nächsten Arbeits­ab­schnitt beauf­tragt wurden. Als drittes Artefakt gilt das Product Increment als Summe aller Product-Backlog-Einträge, die fertig­ge­stellt wurden. Als Rollen sind der Product Owner, der Scrum Master und das Entwick­lungsteam bekannt. Der Product Owner stellt fachliche Anfor­de­rungen und priori­siert sie. Der Scrum Master managt den Prozess und beseitigt Hinder­nisse. Das Entwick­lungsteam entwi­ckelt das Produkt und liefert die vom Product Owner definierten Anfor­de­rungen.

Six Sigma Six Sigma ist ein Manage­ment­system zur Prozess­ver­bes­serung, statis­ti­sches Quali­tätsziel und zugleich eine Methode des Quali­täts­ma­nage­ments. Six Sigma setzt das Ziel, dass die Fehler­quote in der Produktion verringert werden muss, um so die Kosten für die Qualität der herge­stellten Produkte zu verringern. Kernelement ist die Beschreibung, Messung, Analyse, Verbes­serung und Überwa­chung von Geschäfts­vor­gängen mit statis­ti­schen Mitteln (DMAIC). Die Ziele orien­tieren sich an finanz­wirt­schaftlich wichtigen Kenngrößen des Unter­nehmens und an Kunden­be­dürf­nissen.

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