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Kredit­ge­spräch: jeden Zug gut durch­denken

Die Finanz­krise hat den Blick für Risiken geschärft. Banker hinter­fragen nun auch verstärkt das Geschäfts­modell und die Planungs­fä­higkeit von Unter­nehmen mit Kapital­bedarf. Wer sich darauf gut vorbe­reitet, kann mit Daten und Fakten parieren.

Autor: Sigrun an der Heiden


So ein Termin erfreut den Firmen­kun­den­be­rater. Zum Kredit­ge­spräch in der Bank erschien Christian Schwarz gut vorbe­reitet und lieferte das, was Finan­ziers sehen wollen: einen nachvoll­zieh­baren Businessplan, eine durch­dachte Strategie und belastbare Planzahlen, die überzeugend den Erfolg des neuen Wachs­tums­kurses darlegen. Außerdem dokumen­tierte Schwarz, wie er mit eigenem Kapital ins unter­neh­me­rische Risiko gegangen war – und demons­trierte so eindrucksvoll, dass er an seine Geschäftsidee glaubt. Er hatte den insol­venten Bademo­den­her­steller Palm Beach aus Bad Abbach bei Regensburg übernommen, der trotz voller Auftrags­bücher in Liqui­di­täts­schwie­rig­keiten geraten war. Jetzt kümmert sich Schwarz als Geschäfts­führer der PB Bade- und Freizeitmode GmbH um Finanzen, Controlling sowie IT und schaffte es, die Hausbanken wieder ins Boot zu holen: „Wir haben solide Planbi­lanzen vorgelegt, die zusammen mit einem Steuer­be­rater- und Wirtschafts­prü­ferbüro ausge­ar­beitet wurden.“

Seine Zahlen überzeugten. Schwarz präsen­tierte den Banken einen festen Kunden­stamm sowie einen hohen Auftrags­be­stand. Mit der Wachs­tums­fi­nan­zierung im einstel­ligen Millio­nen­be­reich will das Tradi­ti­ons­un­ter­nehmen seine Markt­stellung ausbauen. Durch die Übernahme eines neuen Geschäfts­be­reichs wird sich der Jahres­umsatz des 80-Mann-Betriebs von 3,5 Millionen Euro bis 2015 verdoppeln. „Sandalen und Badeschuhe ergänzen das Sortiment perfekt“, argumen­tiert Schwarz. Um die Banken dauerhaft im Boot zu halten, steht er regel­mäßig mit ihnen in Kontakt: „Wir liefern zeitnah Geschäfts­zahlen und berichten über aktuelle Entwick­lungen im Unter­nehmen oder Verän­de­rungen im Markt.“ Zudem baut er die Systeme in Buchhaltung und Rechnungs­wesen weiter aus, um leichter quartals­weise ein aktuelles Reporting für den 80-Mann-Betrieb erstellen zu können: „Das ist auch für uns wichtig, um zu wissen, wo wir stehen.“

Glaub­würdige Planung liefern Wie Schwarz haben jetzt viele Mittel­ständler die Chance, sich zu günstigen Kondi­tionen zu finan­zieren. „Nach der Krise besinnen die Banken sich wieder auf das Kredit­ge­schäft und buhlen um gute Kunden“, so Professor Jürgen Singer, Inhaber des Lehrstuhls Bankwesen an der Univer­sität Leipzig. Um frisches Geld zu bekommen, müssen Firmen­chefs aber hohe Anfor­de­rungen an Reporting und Planung erfüllen. Kredit­in­stitute erwarten nämlich nicht nur gute Bilanz­kenn­zahlen bei Umsatz­ren­ta­bi­lität, Liqui­di­tätsgrad, Eigen­ka­pi­tal­quote oder Cashflow, die maschinell ausge­wertet und dann in einem Branchen­ver­gleich gewichtet werden. Sie hinter­fragen verstärkt die Planungs­fä­higkeit eines Unter­nehmens. Sie klopfen ab, ob das angestrebte Umsatzplus realis­tisch ist, und verlangen auch unter­jährig aktuelle Geschäfts­zahlen, um Prognosen überprüfen zu können. Betriebs­wirt­schaft­liche Auswer­tungen (BWA) sollten daher immer auf dem neuesten Stand sein.

Außerdem werden die Zukunfts­aus­sichten einer Firma wichtiger. Wer Fragen zu Geschäfts­modell, Strategie, Produkten und Märkten überzeugend beant­wortet, hat bei der Kredit­an­frage bessere Karten. „Die Banken spielen Szenarien durch, um zu wissen, bis zu welchem Umsatz­rückgang sich das Geschäfts­modell trägt“, nennt Josef Fischer, Professor für Betriebs­wirt­schaft mit Schwer­punkt Finanzen an der Techni­schen Hochschule Nürnberg, ein Beispiel für das neue Denken.

Risiko­ma­nagement verbessern Firmenchef Schwarz kann diesen Paradig­men­wechsel bestä­tigen. Als Vorsit­zender des Regio­nal­kreises Rhein­hessen des Verbands Die Famili­en­un­ter­nehmer spricht er mit vielen Mittel­ständlern über Finan­zierung. „Die Banken befragen Firmen­chefs immer öfter zu ihrem Risiko­ma­nagement“, hat er festge­stellt. „Und die Fragen gehen tiefer ins Detail.“ Die Erfah­rungen der Finanz­krise haben also den Blick der Geldgeber auf mögliche Risiken geschärft.

Für Unter­nehmer muss das kein Nachteil sein, im Gegenteil. „Firmen­chefs sollten Banker mit ihren eigenen Waffen schlagen, indem sie ihre Geschäfts­zahlen beherr­schen“, rät Professor Singer. Für jeden, der keinen versierten Finanz­fachmann im Haus hat, übernimmt der Steuer­be­rater diese Aufgabe und hilft beim Zusam­men­stellen der Unter­lagen für die Bank. „Berater wissen genau, worauf die Kredit­geber achten, und spielen das Bankge­spräch mit dem Firmenchef durch“, erklärt Finanz­pro­fessor Fischer. Wer seine Geschäfts­zahlen der Vergan­genheit, Gegenwart und Zukunft in so einem Test genau erklären und kritische Nachfragen parieren muss, merkt schnell, an welchen Positionen es hakt – und kann deshalb bereits während der Vorbe­reitung nachbessern, statt bei den echten Verhand­lungen ins Schwimmen zu geraten.

Auf Verän­de­rungen reagieren Besonders ihre Liqui­dität sollten Unter­nehmer im Auge behalten und sofort handeln, falls Istwerte von der Cashflow-Planung abweichen. Wer erst dann mit der Bank spricht, wenn das Geld knapp wird, hat einen schweren Stand. „Regel­mäßige Kommu­ni­kation und Dokumen­tation fördern die Kredit­ent­scheidung erheblich“, weiß Fischer. Auch Trans­parenz zahlt sich aus. Wer von sich aus über Risiken spricht und darlegt, wie er sie besei­tigen oder zumindest minimieren will, schafft Vertrauen. Zudem empfiehlt Fischer jedem Unter­nehmer, sich immer an mit einem Banker getroffene Absprachen zu halten und gefor­derte Unter­lagen pünktlich einzu­reichen. „An den Kondi­tionen kann man zwar nicht mehr viel drehen. Die Kredit­entscheidung fällt dann aber schneller.“

CHECKLISTE

Auf diese Punkte legen Banker großen Wert



ZAHLEN:
  • Kennzahlen zur Vermögens- und Ertrags- sowie zur Finanzlage
  • Cashflow-Analyse
  • Bilanz­po­litik
  • Konto­da­ten­analyse
  • Planungs­rech­nungen für das laufende und Folge­jahre, etwa Planbilanz und -GuV, Umsatz-, Kosten-, Erlös- und Cashflow-Planung

FÜHRUNG:

  • Management, Nachfol­ge­re­gelung und Notfall­vor­sorge
  • Unter­neh­mens­planung, Controlling und Risiko­ma­nagement
  • Infor­ma­ti­ons­ver­halten gegenüber der Bank

POSITIONIERUNG:

  • Zukunfts­fä­higkeit des Geschäfts­mo­dells
  • Markt­stellung und Preis­ge­staltung





Quelle: TRIALOG, Das Unter­neh­mer­ma­gazin Ihrer Berater und der DATEV, Heraus­geber: DATEV eG, Nürnberg, Ausgabe 04/2014

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