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Nachfolge – gelun­gener Abgang

Viele Mittel­ständler drücken sich vor der Frage, wie der Genera­ti­ons­wechsel aussehen soll – vor allem wenn kein Nachfolger in der Familie bereit­steht. Wer sein Lebenswerk erhalten will, plant 7den Stabwechsel aber früh und gründlich.

Autor: Sigrun an der Heiden


Die Zahlen beein­drucken. Über 100 Jahre reicht die Famili­en­tra­dition der altein­ge­ses­senen Stutt­garter Firma Stempel-Gmähle-Schilder zurück. 1904 gegründet, ist der Betrieb seit drei Genera­tionen in Famili­enhand, die vierte steht in den Start­lö­chern. Das ist solider schwä­bi­scher Mittel­stand. Frühzeitig hat Paul Gmähle die Weichen gestellt, um die Erfolgs­ge­schichte fortzu­schreiben. Sein Sohn arbeitet seit fünf Jahren im elter­lichen Betrieb. Der Zeitplan für den Stabwechsel steht. Der Junior soll schritt­weise Verant­wortung übernehmen – und dann kommt alles ganz anders. Plötzlich will der Unter­neh­mersohn nicht mehr in die Fußstapfen des Vaters treten und schlägt beruflich einen ganz anderen Weg ein.

Inves­toren durch­leuchten. „Das war ein schwerer Schlag für den Senior“, erinnert sich Klaus Ruder, seit 2005 Inhaber der Stempel-Gmähle-Schilder GmbH & Co. KG. 1995 kam Ruder als famili­en­fremder Geschäfts­führer ins Unter­nehmen. Dass er den Betrieb nach dem Absprung des eigentlich vorge­se­henen Nachfolgers zehn Jahre später kaufen würde, war damals nicht absehbar. „Nach einem Jahr gemein­samer Geschäfts­führung zog sich Paul Gmähle zurück und ich durfte das Unter­nehmen wie mein eigenes führen“, so Ruder. Als der Alt­-inhaber mit Ende 60 entschied, den Betrieb zu veräußern, suchte Ruder gemeinsam mit dem Steuer­be­rater der Firma einen Käufer.

Bald wurde dem Geschäfts­führer klar, dass die Inter­es­senten nur Umsatz und Kunden übernehmen wollten: „Das Unter­nehmen und die Mitar­beiter waren zweit­rangig.“ Deshalb entschloss er sich, den Zwölf-Mann-Betrieb selbst zu kaufen und weiter­zu­führen. Sein Vorteil: Er kannte das Unter­nehmen, die Kunden sowie alle Verträge und wusste das Potenzial einzu­schätzen. Mit Paul Gmähle wurde Ruder schnell handels­einig. „Der Steuer­be­rater errechnete einen fairen Preis“, lobt der Nachfolger. „Der Inhaber hatte keine überzo­genen Vorstel­lungen und die Preis­findung war trans­parent.“

Oft endet der Genera­ti­ons­wechsel im Mittel­stand weniger glücklich. Wer die Suche nach einem geeig­neten Nachfolger nicht früh forciert, setzt sein Lebenswerk aufs Spiel. Dabei wird es immer schwie­riger, geeignete Kandi­daten zu finden, weil auch Unter­nehmer mit dem Problem des demogra­fi­schen Wandels konfron­tiert sind. Nach Schät­zungen des Bonner Instituts für Mittel­stands­for­schung (IfM) steigt die Zahl der Firmen, bei denen eine Übergabe ansteht. Viele Inhaber stehen kurz vor dem Renten­alter. 2012 seien rund 105.000 Betriebe reif für die Nachfolge, 2020 bereits 124.000. Gleich­zeitig gibt es auch in Unter­neh­mer­fa­milien immer weniger Kinder, unter denen sich ein geeig­neter Nachfolger finden könnte. Dadurch wird der Genera­ti­ons­wechsel immer mehr zum Risiko. 40 Prozent der Firmen­chefs räumen laut einer Studie der TNS Emnid Medien- und Sozial­for­schung GmbH in Bielefeld ein, dass sie ihren eigenen Nachwuchs für fachlich ungeeignet halten, den Betrieb fortzu­führen, 29 Prozent sehen persön­liche Defizite.

Konse­quent loslassen. „Der Nachname allein macht keinen Unter­nehmer“, bringt es Birgit Felden auf den Punkt. Die Profes­sorin für Mittel­stand und Unter­neh­mens­nach­folge forscht und lehrt an der Hochschule für Wirtschaft und Recht in Berlin. Neben fachlicher sowie persön­licher Eignung, sagt sie, brauchen Nachfolger unter­neh­me­rische Quali­täten wie Risiko­be­reit­schaft und strate­gi­schen Weitblick. Doch selbst wenn ein Kind das Zeug zum Firmenchef hat, ist der Stabwechsel oft zum Scheitern verur­teilt, da der Senior einfach nicht loslassen kann. „Natürlich ist eine gemeinsame Übergangszeit von Vorteil“, meint Detlef Keese vom Institut für Mittel­stands­for­schung (ifm) der Univer­sität Mannheim. „Der Nachfolger lernt Unter­nehmen, Kunden sowie Mitar­beiter kennen und kann in seine Aufgabe hinein­wachsen.“ Trotzdem sieht der Forschungs­be­reichs­leiter Famili­en­un­ter­nehmen eine solche Konstel­lation mit Skepsis: „Das funktio­niert nur mit einer klaren Kompe­tenz­ab­grenzung.“

Exper­tenrat

So unter­stützt Sie der Steuer­be­rater


Nachfolge steuerlich optimieren: Der Steuer­be­rater hilft Ihnen, die gefundene Nachfol­ge­lösung möglichst steuer­günstig zu gestalten und rechtlich abzusi­chern. Er prüft, ob eine Betriebs­auf­spaltung sinnvoll ist, um Vermö­gens­werte wie Grund­stücke beim Senior zu belassen. Und er infor­miert Sie, welche Pflicht­teils­an­sprüche jene Kinder haben, die nicht ins Unter­nehmen einsteigen wollen.

Unter­neh­mens­verkauf vorbe­reiten: Hier unter­stützt der Steuer­be­rater bei der Weichen­stellung und hilft, die Zahlen aufzu­be­reiten, auf deren Basis eine Unter­neh­mens­be­wertung statt­finden kann.

Welche Dramen sich abspielen können, wenn der Senior weiter reinre­giert, war jüngst bei der Unter­neh­mens­gruppe Fischer in Waldachtal zu beobachten. Patriarch Klaus Fischer hatte 2011 die operative Führung des Dübel- und Schrau­ben­her­stellers an seinen Sohn Jörg Klaus abgegeben. Bereits im April 2012 schmiss dieser hin und verließ das Unter­nehmen „wegen gravierend unter­schied­licher Auffas­sungen.“ Klaus Fischer hat nun – kurz vor dem Renten­alter – wieder das alleinige Sagen. Ein Nachfolger ist nicht in Sicht.

Einen Fahrplan verein­baren. „Hier wurden im Vorfeld offen­sichtlich die Hausauf­gaben nicht gemacht“, kommen­tiert Birgit Felden den Fall. Unter­nehmer müssten die Nachfolge syste­ma­tisch angehen, indem sie Wünsche und Ziele der Betei­ligten berück­sich­tigen. Schnell­schüsse sind zum Scheitern verur­teilt. Die Vorbe­reitung und Umsetzung des Stabwechsels dauert mindestens drei bis fünf Jahre und sollte einem festge­legten Fahrplan folgen. „Die Übertragung der Geschäfts­führung und des Vermögens sollten Unter­nehmer getrennt betrachten“, rät Felden. Erst wenn der Nachfolger gefunden ist und der Nachfol­ge­fahrplan steht, werden recht­liche Absicherung und steuer­liche Optimierung der Firmen­übergabe relevant.

Steuer­be­rater und Anwalt des Betriebs helfen hier, die Weichen richtig zu stellen. Wer Unter­neh­mens­teile heraus­lösen oder Anteile an der Firma vorab übertragen will, braucht das Know-how des Beraters. Auch ein Verkauf muss gut vorbe­reitet sein, damit der Betrieb nicht zum Laden­hüter wird. „Nur wenn der Senior die Firma profi­tabel geführt und Inves­ti­tionen nicht vernach‑
lässigt hat, ist der Einstieg für einen famili­en­fremden Nachfolger attraktiv“, sagt ifm-Experte Keese.

An die Alter­na­tiven denken. Das weiß auch Klaus Ruder, der sich – durch die Erfahrung seines eigenen überra­schenden Einstiegs bei Stempel-Gmähle-Schilder klug geworden – gleich mehrere Nachfolge-Optionen offenhält. Wollen seine Kinder nach dem Studium nicht den Betrieb übernehmen, braucht er Alter­na­tiven. Ruder denkt an einen Junior­partner, schließt aber auch eine Fusion nicht aus. Er ist auf alles vorbe­reitet: „Das Unter­nehmen ist so aufge­stellt, dass jeder Mitar­beiter seinen Entschei­dungs­rahmen hat und weiß, was er tun muss, sollte ich ausfallen.“ Die Firma läuft auch ohne Chef. Das erleichtert einem Nachfolger den Einstieg. „Und außerdem kann ich beruhigt in Urlaub fahren“, freut sich Ruder.

Check­liste

Diese Punkte müssen Sie bei der Nachfolge beachten


Zeitplan: Beginnen Sie frühzeitig mit der Vorbe­reitung Ihres Rückzugs. Planung und Umsetzung des Genera­ti­ons­wechsels dauern mindestens drei bis fünf Jahre.

Kandi­daten: Reden Sie mit der Familie darüber, wer nachfolgen könnte und auch wirklich will. Prüfen Sie Alter­na­tiven: Ein fähiger Mitar­beiter oder externer Manager ist häufig ein besserer Kandidat als ein unwil­liger oder unzurei­chend quali­fi­zierter Angehö­riger.

Inves­ti­tionen: Stärken Sie die Finanz- und Ertrags­kraft des Unter­nehmens. Werden notwendige Inves­ti­tionen vernach­lässigt, ist der Einstieg für externe Nachfolger uninter­essant.

Organi­sation: Machen Sie sich überflüssig. Stellen Sie den Betrieb so auf, dass er auch ohne Sie läuft. Dafür müssen klare Verant­wor­tungs­be­reiche und Vollmachten festgelegt werden.

Wertermittlung: Lassen Sie durch eine objektive Unter­neh­mens­be­wertung den fairen Preis feststellen. Oft scheitert die Nachfolge an überzo­genen Preis­vor­stel­lungen des Seniors.

Übertragung: Geben Sie die Unter­neh­mens­an­teile schritt­weise in andere Hände. Das erleichtert dem Nachfolger die Finan­zierung des Kaufs.

Zurück­haltung: Verab­schieden Sie sich aus dem Tages­ge­schäft: Der Senior sollte dem Nachfolger als Ratgeber zur Verfügung stehen, sich aber nicht ständig einmi­schen.

Infor­ma­tionen: Mehr erfahren Sie unter folgenden Internet-Adressen: www.nexxt.org, www.nexxt-change.org, www.nexxt.org/partner/freie_berufe/index.php.



Quelle: TRIALOG, Das Unter­neh­mer­ma­gazin Ihrer Berater und der DATEV, Heraus­geber: DATEV eG, Nürnberg, Ausgabe 02/2013

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