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Mitar­bei­ter­ge­spräch: Anschreien führt kaum zum Ziel

Der offene Austausch mit den Beschäf­tigten ist ein wichtiges Führungs­in­strument. Wer sich dafür regel­mäßig Zeit nimmt, löst viele Konflikte bereits im Vorfeld und kann so das Potenzial seiner Mitar­beiter optimal nutzen.

Autor: Pia Weber


Man stelle sich vor, ein Mann kommt abends nach Hause. Seine wütende Ehefrau empfängt ihn mit den Worten: „Jahrelang habe ich mir ansehen müssen, wie du deine Socken überall rumliegen lässt. Aber jetzt reicht es mir. Ich gehe morgen zum Schei­dungs­anwalt.“ Die Vorstellung von einem derart unver­mit­telten und endgül­tigen Bruch klingt natürlich absurd. Genau daher nutzt Wilfried Braig das Beispiel. Der Experte für Perso­nal­themen, der in Führungs­po­si­tionen in verschie­denen Indus­trie­be­trieben seine Erfah­rungen gemacht hat, will so verdeut­lichen, wie mangelnde Kommu­ni­kation im ungüns­tigsten Falle ausgeht: „Im opera­tiven Geschäft reden die Chefs zwar mit ihren Leuten, geben Anwei­sungen oder korri­gieren etwas.“ Das sei aber nicht zu verwechseln mit einem syste­ma­ti­schen Mitar­bei­ter­ge­spräch, für das ein Termin anberaumt und genug Zeit einge­plant werden muss. „Nur dabei können grund­sätz­liche Einschät­zungen, Strategien oder eben auch Fehlent­wick­lungen in Ruhe erörtert werden.“

Oft genug zusam­men­setzen. Gut vorbe­reitete und intel­ligent geführte Mitar­bei­ter­ge­spräche sind deshalb wichtig, weil die deutsche Wirtschaft so hoch entwi­ckelt ist. Die Organi­sa­ti­ons­psy­cho­login Brigitte Winkler betrachtet diese intensive Art der Kommu­ni­kation mit den Beschäf­tigten als strate­gi­sches Führungs­in­strument, da sich viele Mitar­beiter immer mehr zu Experten auf ihrem Gebiet entwi­ckelten. Deren Arbeits­leistung könnten Vorge­setzte oft gar nicht mehr ganz überblicken. „Darum ist es wichtig, dass in gezielten Gesprächen zu errei­chende Ziele, sich ändernde Faktoren und zu erwar­tende Ergeb­nisse besprochen werden“, sagt Brigitte Winkler. Nur so sei für alle im Betrieb ein koordi­niertes Agieren möglich und Handlungs­si­cherheit gegeben.

Bei der Adlon Daten­ver­ar­beitung Systems GmbH in Ravensburg mit rund 70 Mitar­beitern müssen die Teamleiter deshalb zweimal jährlich Mitar­bei­ter­ge­spräche führen. „Wollen wir uns mal in aller Ruhe zusam­men­setzen?“ ist bei dem IT-Systemhaus keine Frage, die Ärger signa­li­siert. Im Gegenteil. „Regel­mäßige Mitar­bei­ter­ge­spräche drücken eine Wertschätzung gegenüber der Beleg­schaft aus und sind eine sichere Methode, um mögliche Fehlent­wick­lungen recht­zeitig zu korri­gieren“, ist Geschäfts­führer Andreas Richstätter sicher. Die Themen bei so einem Austausch sind breit gefächert und reichen von der Aufga­ben­ver­teilung innerhalb einer Arbeits­gruppe über die Wünsche nach einer neuen Aufgabe bis zum indivi­du­ellen Quali­fi­ka­ti­ons­bedarf. Einmal im Jahr steht auch das Gehalt auf der Agenda. „Wir warten gerade bei diesem sensiblen Thema nicht, bis vielleicht Unmut aufkommt, sondern gehen es aktiv an“, erläutert der Unter­nehmer.

Gespräch gut struk­tu­rieren. Vor dem Termin füllen Mitar­beiter und Vorge­setzter einen standar­di­sierten Bogen aus, der den Gesprächs­verlauf gliedert. Es geht immer um eine Istanalyse, die Zusam­men­arbeit mit Kollegen und anderen Bereichen oder Abtei­lungen und die Einschätzung der eigenen Kompetenz. Sie bildet auch die Grundlage für weitere Schritte zur Perso­nal­ent­wicklung. Außerdem werden Ziele und das Thema Gehalt erörtert. Anschließend fassen die Gesprächs­partner die Ergeb­nisse schriftlich zusammen und beurteilen das Gespräch. „Sicher kostet das Zeit“, sagt Richstätter. „Aber selbst bei emotio­nalen Themen kommt es dann eben nicht zum großen Knall, da wir schon vorher reagieren können.“ Über das Gehalt etwa wurde vor vier Jahren stark disku­tiert. „Wir haben deshalb eine Kienbaum-Gehalts­studie als objek­tiven Vergleichs­maßstab heran­zogen, um unsere Mitar­beiter zu überzeugen.“

Schnell über Lösungen reden. Der Firmenchef selbst wird aktiv, wenn keine Einigung möglich scheint – etwa bei der Wahl des Dienst­wagens. Nicht jeder Mitar­beiter mag die infrage kommenden Marken. „Im persön­lichen Gespräch verstehen sie aber, dass ich keine Ausnahme machen kann“, berichtet Richstätter. „Oft finden wir dann eine alter­native Regelung.“ Auf Anraten des Steuer­be­raters bietet der Unter­nehmer etwa an, das gewünschte Auto selbst anzuschaffen. Dann vermietet es der Betref­fende an die Firma, die es ihm als Geschäfts­wagen zur Verfügung stellt. „Spätestens mit diesem Vorschlag sind die Wogen geglättet und alle zufrieden“, erklärt Richstätter. Genau das zählt für den Unter­nehmer, um in einer Branche erfolg­reich zu bleiben, die schon lange unter Exper­ten­mangel leidet. Entscheidend aber ist das Timing. „Je später man ein Problem anspricht, umso länger dauert die Besei­tigung“, weiß Experte Wilfried Braig. Jeder Vorge­setzte sollte die Eskala­ti­ons­phasen kennen, in denen es Lösungs­an­sätze gibt. So hätte die wütende Ehefrau ihrem Mann in einem Motiva­ti­ons­ge­spräch sagen können, dass sie das Socken­problem stört. Sie hätte im Kritik­ge­spräch mit Nachdruck ihre Unzufrie­denheit erklären können. Und sie hätte im Konflikt­ge­spräch die Möglichkeit nutzen können, „Es reicht“ zu sagen. Das hätte ihr vielleicht die Scheidung erspart.


Quelle: TRIALOG, Das Unter­neh­mer­ma­gazin Ihrer Berater und der DATEV, Heraus­geber: DATEV eG, Nürnberg, Ausgabe 03/2012

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