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Business Intel­li­gence: Gehen Sie auf Erfolgskurs

Viele Mittel­ständler sammeln intensiv Daten zur Unter­neh­mens­steuerung. Für nachhaltige Verbes­se­rungen müssen sie aber die entschei­denden Kennzahlen identi­fi­zieren und dann zielge­richtet analy­sieren. Dabei hilft der Steuer­be­rater.


Den Wachs­tums­schmerz spürte Stephan Obermaier da, wo ein Unter­nehmer besonders empfindlich ist – beim Geld. „Plötzlich zahlten immer mehr Kunden in Teilbe­trägen und erst nach längerem Zögern“, erinnert sich der geschäfts­füh­rende Gesell­schafter der Metallbau Obermaier GmbH aus Raubling-Reischenhart bei Rosenheim an die Zeit, als sein Betrieb einen regel­rechten Auftragsboom erlebte. Kehrseite der Medaille: Weil die rund 50 Beschäf­tigten kaum mit der Arbeit nachkamen, häuften sich auf vielen Baustellen die Verzö­ge­rungen. Und der früher relativ konti­nu­ier­liche Zahlungs­eingang wurde unbere­chenbar.

Trans­pa­renter kalku­lieren. „Wir waren einfach zu schnell gewachsen, und dabei hatte der Kopf nicht mitge­halten“, gibt Obermaier heute rückbli­ckend zu. „Also mussten wir uns damals erst einen guten Überblick verschaffen, um wieder volle Leistung bringen zu können.“ Zwar lagen dem Firmenchef viele betriebs­wirt­schaft­liche Daten vor – doch sie wurden, wie so oft im Mittel­stand, nicht analy­siert. Also startete Obermaier Anfang 2010 ein umfas­sendes Projekt zur Zahlen­trans­parenz und moder­ni­sierte die Kalku­lation. Seine Beschäf­tigten ordnen seitdem die Arbeitszeit zentral und zügig im System einem Auftrag zu. So sieht der Unter­nehmer die Stunden sowie Materi­al­kosten jedes Projekts und kann den Mitar­beitern genaue Vorgaben für ihre Aufgaben machen. Damit das Ergebnis im Plan bleibt, kennen seine Leute jetzt neben dem Auftrags­vo­lumen auch die für alle Tätig­keiten kalku­lierten Stunden­zahlen und wissen, wie schnell sie arbeiten müssen. Solche Verän­de­rungen funktio­nieren nicht automa­tisch, wie Stephan Obermaier erfahren musste:

„Die größte Heraus­for­derung ist es, bei den Mitar­beitern die Bereit­schaft zur Umstellung zu wecken.“

Zudem muss der Firmenchef konse­quent Business Intel­li­gence nutzen, wie das Prinzip des konti­nu­ier­lichen Sammelns und Auswertens von Kennzahlen zur Vorbe­reitung wichtiger Entschei­dungen genannt wird. Gleich­zeitig müssen die Mitar­beiter die Daten regel­mäßig einpflegen. Passiert das nicht, bilden die Infor­ma­tionen nicht mehr die echte Situation ab. Analy­siert der Chef die Zahlen aber konti­nu­ierlich und richtig, kann er Kosten senken, Preise optimieren und auf Basis harter Fakten mit Geschäfts­partnern verhandeln. Dabei unter­stützt wird Obermaier von einem eigens für diese Aufgabe einge­stellten Controller.

 

Umfassend Daten sammeln. Wie die Metallbau Obermaier GmbH sollten nach Meinung von Helmut Haberl alle Betriebe agieren. „Zu jedem Arbeits­schritt gehört eine Buchung“, betont der Vorstand der Quest Consulting AG in Rosenheim. „Eine solche Kosten­trä­ger­rechnung ermög­licht rasche und realis­tische Kalku­la­tionen.“ Das erkennen immer mehr Mittel­ständler, die ihre Zahlen syste­ma­ti­scher nutzen wollen, um die Leistung zu steigern. Sie stehen jedoch vor der Heraus­for­derung, die richtigen Kennzahlen auszu­wählen und Daten so zusam­men­zu­suchen und aufzu­be­reiten, dass die Mitar­beiter sie schnell für ihre Entschei­dungen nutzen können. Laut einer Befragung der Business Appli­cation Research Center GmbH (BARC) in Würzburg setzt die Hälfte der Mittel­ständler für Business Intel­li­gence eine Software zur Unter­neh­mens­steuerung ein – längst nicht mehr nur in Management und Controlling, sondern auch in Vertrieb, IT, Buchhaltung, Marketing und Werbung, Logistik, Einkauf, Perso­nal­wesen und der Produktion. Ungefiltert genutzt werden können die auf diese Weise gesam­melten Infor­ma­tionen aller­dings nicht. „Sie stammen oft aus Insel­lö­sungen, die überhaupt nicht zusam­men­passen“, warnt Hans-Georg Kemper, Professor für Wirtschafts­in­for­matik am Betriebs­wirt­schaft­lichen Institut der Univer­sität Stuttgart. Eine Kennzahl für ein Produkt könne im Marketing schließlich etwas ganz anderes ausdrücken als die gleiche Kennzahl im Einkauf oder in der Produktion. „Dieses Problem haben selbst kleine Mittel­ständler.“

Aussa­ge­qua­lität erhöhen. Um eine hohe Daten­qua­lität zu erreichen, muss jeder Firmenchef zuerst die für den Erfolg seines Unter­nehmens und die Steuerung der verschie­denen Bereiche tatsächlich aussa­ge­kräf­tigen Kennzahlen ermitteln. Eventuell müssen diese echten Werttreiber indivi­duell aus den für die Firma wichtigen Fakten herge­leitet werden. „Außerdem dürfen sich die ausge­wählten Kennzahlen nicht überlappen oder wieder­holen“, betont Kemper. Deshalb beginnt ein Business-Intel­li­gence-Prozess mit eindeu­tigen Vorgaben für die Erhebung und den Zuschnitt der Daten sowie der Festlegung, welcher Mitar­beiter wie dazu beiträgt, Daten zu erheben, auszu­werten und weiter­zu­ent­wi­ckeln. Mit Plan-, Soll- und Schwel­len­werten, die zur Kontrolle sowie für Zielvor­gaben und Alarm­funk­tionen genutzt werden, lässt sich das Unter­nehmen dann zielori­en­tiert steuern. Eine wichtige Infor­ma­ti­ons­quelle sind in diesem Zusam­menhang die eigenen Beschäf­tigten. „Um die Akzeptanz der Kennzahlen zu erhöhen, sollten alle Mitar­beiter einer Abteilung oder Prozess­be­tei­ligte ein Vorschlags­recht für sie betref­fende Kennzahlen bekommen“, rät BARC-Analyst Florian Ehmann. Auch ihre Kunden­kon­takte sollten Unter­nehmen nutzen, um Daten zu erheben – ob im Vertrieb, über das Internet oder die Filiale. Aus der Infor­mation beispiels­weise, dass jemand nach einer Rekla­mation plötzlich seine Bestell­ge­wohnheit ändert, lassen sich mit den entspre­chenden statis­ti­schen Werkzeugen die richtigen Schlüsse ziehen und Kunden­bin­dungs­maß­nahmen einleiten. Auch der Steuer­be­rater kann aus den ihm übermit­telten Fakten aussa­ge­kräftige Analysen und Prognosen erstellen. Dabei bietet er seinen Mandanten über reine Finanz- und Steuer­fragen hinaus auch Unter­stützung bei der betriebs­wirt­schaft­lichen Steuerung wie etwa der Erfolgs­analyse, der Liqui­di­täts­planung, der Unter­neh­mens­be­wertung oder der Existenz und Zukunfts­si­cherung. Vorteile verschaffen jedoch nur Infor­ma­tionen, die konse­quent genutzt werden. Bei der HaWig-Firmen­gruppe im oberfrän­ki­schen Heroldsbach wird deshalb für jeden Auftrag ein Budget festgelegt. Basis sind auf verschiedene Kunden und Projekte abgestimmte Kennzahlen sowie die nach Technik und kaufmän­ni­scher Leistung getrennte Arbeitszeit, die Fremd­lohn­leis­tungen sowie das Material.

Fehler­quote verringern. Die Kalku­lation und die für die Unter­neh­mens­steuerung nötigen Daten haben die Mitar­beiter des Herstellers von Heizungs-, Lüftungs- und Klima­sys­temen für Indus­trie­an­lagen im Griff. „Aber wir arbeiten noch mit Excel und stoßen schon an unsere Grenzen“, berichtet der geschäfts­füh­rende Gesell­schafter Harald Wideburg. Daher prüft der Firmenchef derzeit, wie die Business Intel­li­gence mit einer Projekt­ma­nage­ment­software unter­stützt werden könnte. Davon erhofft er sich unter anderem weniger Übertra­gungs­fehler und dass die Mitar­beiter die Daten noch konse­quenter pflegen und nutzen. Nach Wideburgs Vorstellung sollte es künftig zum Arbeits­ablauf gehören, stets in das aktuelle Projekt einge­loggt zu sein. Die Zeiter­fassung könnte dann automa­tisch passieren, die Daten­er­fassung intuitiv. „Und wenn ich mal rasch Zahlen abrufen will, müsste ich nicht eine Stunde mit meinem Kaufmann eine Excel-Datei durch­gehen, sondern könnte mir per Knopf­druck eine sehr gute Übersicht auf den Schirm holen“, wünscht sich Wideburg.


Quelle: TRIALOG, Das Unter­neh­mer­ma­gazin Ihrer Berater und der DATEV, Heraus­geber: DATEV eG, Nürnberg, Ausgabe 01/2012; Text: Midia Nuri

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