Fachartikel & News

Perso­nal­be­schaffung – Image­wandel zwischen „Compe­tence-on-Demand“ und dem „Arbeits­platz fürs ganze Leben“?

Klar ist: Unter­nehmen leben von und mit den Menschen, die sie ausmachen. Ein kluger Kopf allein führt genauso wenig zur Umsetzung unter­neh­me­ri­scher Visionen wie zwei linke Hände. Personal, auf allen Ebenen, ist die wichtigste und zugleich empfind­lichste Ressource, der signi­fi­kante Diffe­ren­zie­rungs­faktor und zugleich höchste Kosten­faktor im Wettbewerb. Mitar­beiter und Führungs­kräfte sind Risiko­quelle Nummer 1 und zugleich die eigent­liche Existenz für das Unter­nehmen. Ebenso klar ist: Die Anfor­de­rungen an Unter­nehmer, Arbeit­nehmer und Perso­nal­ma­nagement verändern sich angesichts globaler wirtschaft­licher Wechsel­wir­kungen und Abhän­gig­keiten ebenso dynamisch wie konse­quent.


Take our 20 best people away and I can tell you that Microsoft would become an unimportant company.
Bill Gates

Wir müssen uns an den Gedanken gewöhnen, dass Unter­nehmen weit mehr von ihren besten Mitar­beitern abhängen als die guten Leute vom Unter­nehmen.
Peter F. Drucker, öster­rei­chisch-ameri­ka­ni­scher Ökonom und Autor

Seit der Personal-Service-Agentur und der damit verbun­denen Dispute um die Agenda 2010 stehen Perso­nal­dienst­leister als „Pfand­leiher des Human Capital“ unter argwöh­ni­scher Beobachtung und in der Kritik. Bei Vermitt­lungs­quoten und -prämien werden vorschnell Äpfel mit Birnen verglichen, gerade wenn Agenturen mit bundes­staat­lichem Auftrag mit freien Anbietern verglichen werden. Aktuelle HR-Studien wie von Kienbaum oder der FH Koblenz (2009) zeigen, dass auch Perso­naler in Unter­nehmen häufiger als hilfs­be­reite, sympa­thische und vertrau­ens­würdige „Verwalter“ wahrge­nommen werden denn als „Dienst­leister“, „Wegbe­reiter“ und „Brücken­bauer“. Quali­täten wie Inter­ak­ti­vität, Lösungs­ori­en­tierung, Wirtschaft­lichkeit, Innovation werden den Perso­nal­ver­ant­wort­lichen dagegen von den Befragten kaum zugeschrieben.
Wie sieht nun aber die „eierle­gende Wollmilchsau“ aus, die jederzeit das richtige Personal, zur richtigen Zeit, zu optimalen Kondi­tionen an die richtige Stelle besetzt und dabei sowohl die Inter­essen von Arbeit­gebern und Arbeit­nehmern gleicher­maßen vertritt und durch­setzt? Oder anders gefragt: Welchen Mehrwert können und sollten Personal-Service-Dienst­leister bei 3,27 Millionen poten­zi­ellen Arbeit­nehmern (Arbeits­lo­senzahl in Deutschland im Jahres­durch­schnitt 2010, Quelle: Bundes­agentur für Arbeit) und etwa 986.000 unbesetzten Stellen (Zahlen Deutschland für das 3. Quartal 2010, Quelle: Institut für Arbeits­markt- und Berufs­for­schung; IAB) leisten? Der anhal­tende Fachkräf­te­mangel zeigt, dass es in der zukunf­t­ori­en­tierten Perso­nal­wirt­schaft eben nicht nur um die kurzfristige Kompen­sation von Produk­ti­ons­spitzen oder Perso­nal­aus­fällen geht. Längst nutzen Unter­nehmen Perso­nal­dienst­leister als konti­nu­ier­liche Quelle flexibler und vor allem hoch quali­fi­zierter Perso­nal­res­sourcen als elemen­tares Instrument ihrer Perso­nal­planung. Entspre­chend bleibt die Perso­nal­be­schaffung und -auswahl als histo­risch angestammtes Metier Kernge­schäft der meisten Perso­nal­dienst­leister.

Perso­nal­leasing. Trotz immer wieder kriti­scher Stimmen zu mangelnder Identi­fi­kation und Motivation der Zeitar­beit­nehmer hat sich das klassische Zeitar­beits­modell des Perso­nal­lea­sings etabliert. So waren lt. Institut der deutschen Wirtschaft (IW) im Oktober 2010 annähernd 1 Million Zeitar­beit­nehmer in der Branche beschäftigt (BZA-Umfrage November 2010 , Welle 40, BZA Bundes­verband Zeitarbeit). Während sowohl bei kleineren Unter­nehmen mit bis zu 50 Mitar­beitern als auch bei Großun­ter­nehmen mit mehr als 500 Mitar­beitern die Zahlen leicht rückläufig sind, legen mittel­stän­dische Zeitar­beits­be­triebe leicht zu. Aller­dings haben sich Einsatzfeld und Motive für die Inanspruch­nahme von Zeitar­beits­kräften gewandelt. Beleg hierfür ist, dass gegen Ende 2010 die Nachfrage nach Fachkräften und Spezia­listen, vor allem in techni­schen, wirtschafts­wis­sen­schaft­lichen und medizi­ni­schen Beschäf­ti­gungs­feldern, gegenüber Hilfs­kräften zahlen­mäßig wieder zulegte (Brain2web Human Network AG, 2010, 08.12.2010). Gerade Hochschul­ab­sol­venten mit keiner oder wenig Praxis­er­fahrung nutzen Zeitar­beits­ver­hält­nisse als probates Mittel, um in kurzer Zeit verschiedene Arbeit­geber und Tätig­keits­be­reiche für sich zu erproben und ihre Referenz­liste aufzu­po­lieren. Auch bei Arbeit­gebern, insbe­sondere im Mittel­stand, wächst das Bewusstsein dafür, dass Zeitar­beits­kräfte kein unver­bind­licher Ersatz für nachhaltige Perso­nal­arbeit sind, sondern, sozial verant­wortlich einge­setzt, als wirksames Instrument voraus­schau­ender Perso­nal­planung eine wirtschaftlich prakti­kable Ergänzung des Perso­nal­be­standes bietet, mit der adäquat auf die dynami­schen Heraus­for­de­rungen höchst volatiler Markt­be­din­gungen im globalen Wettbewerb reagiert werden kann. Gelingt es der Perso­nal­lo­gistik, die internen Arbeits­kräfte und Leihar­beiter auszu­ba­lan­cieren, hat Zeitarbeit einen Wettbe­werbs­vorteil, der wirtschaft­lichen Erfolg und dadurch mittel- und langfristig auch unbefristete Arbeits­ver­hält­nisse sichert.

Perso­nal­ver­mittlung. Nicht minder anspruchsvoll gestaltet sich die Zukunft der Perso­nal­ver­mittlung. Gute Perso­nal­ver­mittlung verweist auf die gedank­liche Antizi­pation nötiger perso­neller Maßnahmen, um auf ein Unter­nehmen zur richtigen Zeit, am passenden Ort und unter Berück­sich­tigung der unter­neh­mens­po­li­ti­schen Situation fördernd zu wirken. Der Vergleich mit alter­na­tiven Einstel­lungs­ver­fahren zeigt, dass sich durch Perso­nal­ver­mitt­lungs­agen­turen einige Vorteile ergeben. Durch übliche Stellen­aus­schrei­bungen ist zwar eine hohe Anzahl an Bewerbern zu erwarten, die aber abhängig vom benutzten Träger­medium nicht immer die wirklich gewünschten Anfor­de­rungen erfüllen. Deswegen werden für eher höher zu beset­zende Stellen andere Wege einge­schlagen, da die Wirkung und die Effizienz von Stellen­aus­schrei­bungen als unzuver­lässig gelten. Durch einen eher persön­lichen Kontakt werden meist die Stellen in den Führungs­ebenen vergeben. Geschätzt wird hier die gute Kenntnis über den Bewerber im fachlichen sowie mensch­lichen Sinne. Jedoch sind neue Impulse dadurch seltener zu erwarten oder das Stigma der „Vettern­wirt­schaft“ wird leicht vergeben. Auch machen sich viele Firmen das E-Recruiting zunutze, um Stellen zu besetzen. Über die jeweilige Firmen­homepage wird so eine große Anzahl von poten­zi­ellen neuen Mitar­beitern erreicht, die aber auch einen hohen Arbeits­aufwand hinsichtlich der Sortierung und des letzt­end­lichen Einstel­lungs­ver­fahrens bedeuten. In den Ausbil­dungs­stätten sind auch zukünftige Bewerber zu finden. Diese bringen jedoch wenig praktische Erfah­rungen mit, aber dafür gute Grund­lagen.
Der schlechte Ruf der Perso­nal­agen­turen ist durch Zeitar­beits­firmen und die Hartz-IV-Politik zu erklären. Das Stigma vom „Kartei­lei­chen­sammler“ oder lediglich profit­ori­en­tierten Arbeiten ist bis heute gegeben. Meist wird bemängelt, dass solche Agenturen eine persön­liche Vorauswahl der Bewerber treffen oder eine unüber­schaubare Anzahl von Bewerbern haben, aber nur ein einge­schränktes Auswahl­po­tenzial aufweisen. Ebenso wird der Umgang mit den Daten kritisch beurteilt, weil sehr viele Firmen und Unter­nehmen einen Einblick in die persön­lichen Daten der Bewerber erhalten.

Der Fachkräf­te­mangel bei Ingenieuren, IT-Experten, vermehrt auch bei medizi­ni­schen und kaufmän­ni­schen Kräften nimmt weiter zu. Leistungs­ba­sierte Entloh­nungs- und Anreiz­systeme entwi­ckeln sich zum globalen Standard. Daneben werden immer stärkere Konjunk­tur­schwan­kungen in sehr viel kürzeren Zyklen und mit sehr viel weitrei­chen­deren Konse­quenzen zu deutlich mehr Entschei­dungen unter erheb­licher Infor­ma­tions-
und Progno­se­un­si­cherheit führen.

Entscheidend für nachhal­tigen Erfolg und lösungs­ori­en­tiertes Arbeiten ist nicht nur die Passung zwischen Kunden und Bewerber, sondern ebenso die Symbiose zwischen Kunden und Vermittler bezie­hungs­weise Kandi­daten. Die Abstimmung zwischen Erwar­tungen und Erfah­rungen bei Kunden und Kandi­daten koordi­niert der Perso­nal­ver­mittler dann verlässlich, indem dieser beide Inter­essen erkennt, wahrt und in einem Auswahl­ver­fahren vereinbart. Poten­zielle Mitar­beiter sollen dabei dauerhaft in einem Unter­nehmen einge­bunden werden, ohne dass die Unter­neh­mens­aus­richtung darunter in Mitlei­den­schaft gezogen wird.
Die Tätigkeit des Perso­nal­ver­mittlers richtet sich nach den Unter­nehmen aus, die eine Position besetzen wollen. Der Fundus an Kandi­daten wird durch die Perso­nal­ver­mitt­lungs­agentur bestimmt, die einen Pool an poten­zi­ellen Bewerbern aufweist. Doch dieser Pool ist kein „Goldfisch­teich“. Die Konkordanz zwischen Reper­toire und Kunden­vor­stellung wird durch den Perso­nal­ver­mittler herge­stellt und durch sorgfältige Auswahl­tech­niken abgesi­chert, beispiels­weise psycho­lo­gi­sches Recruiting. Die Wahrung und Betreuung von persön­lichen Daten der Klienten und Kandi­daten ist dabei wesentlich.
Die Vorteile für ein Unter­nehmen sind, dass erst dann die Kosten anfallen, wenn ein Bewerber gefunden wurde. Das Prozedere von Arbeits­vertrag bis Gehalts­ab­wick­lungen übernimmt zumeist der Dienst­leister, sollte es sich um Arbeit­neh­mer­über­lassung handeln. Somit ist beim Perso­nal­ver­mittler mit Zeit- und Kosten­er­sparnis zu rechnen. Durch den vorge­nom­menen Selek­ti­ons­prozess wird nur eine geringe Anzahl an Bewerbern präsen­tiert, aber bei guter Abstimmung zwischen Kunde und Perso­nal­ver­mitt­lungs­agentur ist unter diesen der richtige Bewerber, was eine effiziente Stärkung des Mitar­bei­ter­teams bedeutet.
Die standar­di­sierten Test- und Bewer­bungs­aus­wahl­ver­fahren sichern, dass die poten­zi­ellen Mitar­beiter auch die entspre­chende Stelle besetzen können. Somit kann eine zeitnahe Einstellung quali­fi­zierter Mitar­beiter erfolgen.

Perspek­ti­visch werden sich alle Akteure auf Verän­de­rungen am Arbeits­markt einstellen müssen. Es geht nicht mehr nur um die klassische Jobver­mittlung. Es geht vielmehr darum, wie zukunfts­fähige Arbeits­mo­delle und Perso­nal­kon­zepte sinnvoll gestaltet und nachhaltig umgesetzt werden können. Und es geht darum, welchen Beitrag Perso­nal­dienst­leister von Zeitar­beits­firmen bis zum Full-Service-Dienst­leister hierzu erbringen können und wollen, um den sich abzeich­nenden Trends Rechnung zu tragen. Auch 2011 ist Perso­nal­re­cruitment neben dem Evergreen Kosten­senkung besonders bei deutschen Firmen das Topthema.
Gelockerte Kündi­gungs­be­din­gungen sind arbeits­markt­po­li­tisch ebenso notwendig wie sozial brisant und werden auch zukünftig die Zunahme befris­teter Arbeits­ver­träge forcieren.
Der Fachkräf­te­mangel bei Ingenieuren, IT-Experten, vermehrt auch bei medizi­ni­schen und kaufmän­ni­schen Kräften nimmt weiter zu (Hochschul­an­zeiger Nr. 98, 2008, Seite 106). Leistungs­ba­sierte Entloh­nungs- und Anreiz­systeme entwi­ckeln sich zum globalen Standard. Daneben werden immer stärkere Konjunk­tur­schwan­kungen in sehr viel kürzeren Zyklen und mit sehr viel weitrei­chen­deren Konse­quenzen zu deutlich mehr Entschei­dungen unter erheb­licher Infor­ma­tions- und Progno­se­un­si­cherheit führen.
Das ad-hoc verfügbare Angebot an quali­fi­zierten Spezia­listen wird weiterhin „saisonal“ zwischen Engpässen einer­seits und regel­rechten Arbeits­kräf­te­schwemmen fluktu­ieren. Beides ist durch Unter­nehmen allein kaum wirtschaftlich zu bewäl­tigen.

Perso­nal­re­cruiting wird zum aktiven, für Arbeit­geber wie Arbeit­nehmer geschätzten und gewinn­brin­genden Bezie­hungs­ma­nagement im Geflecht der wechsel­sei­tigen Abhän­gig­keiten der Weltwirt­schaft.

Für Arbeit­geber heißt das, durch profes­sio­nelle Perso­nal­dienst­leister ihre Perso­nal­struk­turen insgesamt schlanker gestalten und zeit- und kosten­ef­fi­zient auf Auslas­tungs­schwan­kungen flexibel reagieren zu können, indem sie externe Perso­nal­res­sourcen als Reserve kalku­lieren und einsetzen. Bei entspre­chender wirtschaft­licher Konso­li­dierung nutzen Arbeit­geber die Möglichkeit der Perso­nal­ver­mittlung, um sich, beispiels­weise basierend auf Erfah­rungs­werten mit Leihar­beitern, für bewährtes Fachper­sonal mit guten Quali­fi­ka­tionen bei einer Einstellung zu entscheiden. Gerade in der Führungs­spitze und bei Fachkräften, wo Jobhopping regel­recht gefördert wird, ist dies von zentraler Bedeutung, um der wachsenden Komple­xität und Vielfalt der Kompe­tenz­an­for­de­rungen durch entspre­chende Vitae zu begegnen.
Perso­nal­re­cruiting wird zum aktiven, für Arbeit­geber wie Arbeit­nehmer geschätzten und gewinn­brin­genden Bezie­hungs­ma­nagement im Geflecht der wechsel­sei­tigen Abhän­gig­keiten der Weltwirt­schaft. Attraktiv im Kampf um die Talente und High Poten­tials werden vor allem dieje­nigen Arbeit­geber und Perso­nal­dienst­leister sein, die syste­ma­tisch in die Aus- und Weiter­bildung des internen wie externen Personals inves­tieren, als Inves­tition auch in das eigene Image und zukünftige, poten­zielle Geschäfts­be­zie­hungen.
Perso­nal­dienst­leister wie Perso­nal­ab­tei­lungen sind gemeinsam gefragt, integrative, kreative und praxisnahe Wege zu finden. Der Perso­nal­dienst­leister fungiert als fachkun­diger und erfah­rener Branchen­ex­perte, der den Kunden kosten­ef­fi­ziente und ganzheit­liche Perso­nal­lö­sungen, beispiels­weise bei komplexen Projekten oder saisonal bedingten Bedarfs­schwan­kungen, aufzeigt und umsetzt. Arbeit­nehmer, Berufs­ein­steiger oder erfahrene Arbeits­kräfte nehmen Perso­nal­dienst­leister zunehmend als Arbeit­geber mit Aufstiegs­chancen und Entwick­lungs­mög­lich­keiten in ihrer Branche wahr.
Da Perso­nal­dienst­leister unter den selben arbeits- und sozial­recht­lichen Bestim­mungen agieren, sind Arbeit­nehmer zumeist hinsichtlich der Kranken- und Arbeits­lo­sen­ver­si­cherung, des gesetz­lichen Kündi­gungs­schutzes, Lohnfort­zahlung im Krank­heitsfall etc. vergleichbar mit regulären Arbeits­ver­trägen abgesi­chert und gerade befristete Projekt­ein­sätze sind bei entspre­chender Umsetzung häufiger Sprung­brett in eine Festan­stellung als gemeinhin angenommen.

Quali­täts­si­cherung fängt mit dem richtigen Personal an. Perso­nal­ver­mittlung stellt nur dann eine sinnvolle und Erfolg verspre­chende Ergänzung dar, wenn der Kunde und die entspre­chende Agentur struk­tu­riert, profes­sionell und ehrlich mitein­ander an der Lösung bestimmter Aufgaben und der Errei­chung gemein­samer Ziele, im Sinne von Teamarbeit bezie­hungs­weise Teamma­nagement, arbeiten.

Für den Perso­nal­dienst­leister an sich zählt die Qualität der Dienst­leistung. Den Wettbewerb auf dem Arbeits­markt und unter den Unter­nehmen können sie nur für sich nutzen, wenn sie innovativ, kreativ und kundennah sind. Neben der bloßen Vermittlung von Personal bedeutet das, auch andere Auswahl­tech­niken und Entschei­dungs­kri­terien für Bewerber zu entwi­ckeln, beispiels­weise durch Trainee­pro­gramme oder Weiter­qua­li­fi­zierung ihrer Kandi­daten. Einige Agenturen spezia­li­sieren sich auf eine Branche und können mit besonders fachkun­digem Wissen Kunden halten und werben.
Eine immer­wäh­rende Weiter­ent­wicklung ist die Voraus­setzung für die Perso­nal­agen­turen, um in Zukunft auch Bestand zu haben. Die Balance zwischen Quantität und Qualität wird bei den meisten Perso­nal­dienst­leistern von entschei­dender Bedeutung sein, um wettbe­werbs­fähig zu bleiben und Umsatz zu erzielen. Spezia­li­sierung allein wird jedoch nicht ausreichen. Moderne Full-Service-Perso­nal­dienst­leister, die den Service­ge­danken in den Vorder­grund stellen, müssen ihr Angebot den indivi­du­ellen Bedürf­nissen ihrer Kunden entspre­chend erweitern und profi­lieren. Sie kümmern sich um Bedarfs­er­mittlung, Recruiting, Profiling, Gesund­heits- und Sicher­heits­check, Jobcoa­ching, Rechts­an­ge­le­gen­heiten, Controlling und Rechnungs­legung sowie die Zeiter­fassung und Daten­ver­ar­beitung und setzen auf quali­fi­zierte, verläss­liche und verant­wor­tungs­be­wusste Fachkräfte und zukunfts­ori­en­tierte Techno­logien. Sie sind nun vielmehr Unter­neh­mens­be­rater mit Arbeit­neh­mer­über­las­sungs­er­laubnis. Von der inter­ak­tiven Perso­nal­planung mit dem Kunden über konti­nu­ier­lichen Kompe­tenz­transfer in Perso­nal­führung und -einsatz, gezielte Angebote zur Perso­nal­ent­wicklung und -betreuung, Know-How im Bereich der Unter­neh­mens­kom­mu­ni­kation (besonders zw. regulären Arbeits­kräften und Leihar­beitern), bis hin zur Perso­nal­ver­waltung und Perso­nal­wirt­schafts­kon­trolle, vom Arbeits­vertrag bis zur Gehalts­ab­rechnung und ggf. Perso­nal­über­nahme entlasten sie ihre Kunden, die sich somit voll auf ihr Kernge­schäft fokus­sieren können. Gerade deshalb lohnt sich der zweite Blick hinter die Fassade; denn, wie in anderen Branchen auch gilt: Nicht überall, wo Full Service im Portfolio steht, wird Perso­nal­service auch als gelebte Partner­schaft verstanden und beherrscht. Ganzheit­liche Lösungen zur Perso­nal­or­ga­ni­sation werden Unter­nehmen in eine Zukunft mit neuen, infor­mierten und kriti­schen Mitar­beitern und Kunden tragen und zukünftig das Bild moderner Perso­nal­dienst­leis­tungen bestimmen.

Fazit. Die Bedeutung der Perso­nal­dienst­leis­tungs­agen­turen spielt noch eine unter­ge­ordnete Rolle, auch wenn aufstei­gende Trends erkennbar und bemerkbar sind. Noch spielen die nicht unmit­telbar auf der Arbeit­neh­mer­über­lassung basie­renden Perso­nal­dienst­leis­tungen mit weniger als 10 Prozent Anteil am Gesamt­vo­lumen der Branche eine Neben­rolle. Dennoch steigt die Zahl der echten Perso­nal­service-Angebote rasant an und wird rasch an Bedeutung zunehmen. Das entspre­chende Maß für eine optimale Ausge­wo­genheit bedarfs- und bedürf­nis­ge­rechter Orien­tierung muss dabei gefunden werden.
In der heutigen Zeit ist ein Unter­nehmen darauf angewiesen, ein gutes internes Team und gute Partner zu haben, um seine Perso­nal­planung abzusi­chern. Sie müssen flexibel und kompetent auf die jeweilige wirtschaft­liche Situation reagieren. Das Fundament dieser Handlungs­mög­lich­keiten und der Organi­sation einer Firma ist in seinen Mitar­beitern zu sehen. Die Perso­nal­be­schaffung sollte daher nicht durch die eigene Betriebs­blindheit gelenkt, sondern durch einen fachkun­digen und sozialen Partner unter­stützt werden. Unter­neh­mens­or­ga­ni­sation kann dann erfolg­reich verlaufen, wenn Human­re­cruiting aus Teamarbeit zwischen Perso­nal­ver­mitt­lungs­agentur und Betrieb resul­tiert.
Instabile Umwelten verlangen derzeit eine bedarfs- und bedürf­nis­ge­recht Orien­tierung, die durch eine externe Dienst­leistung im Sinne eines Service­un­ter­nehmens gewähr­leistet werden kann.
Die Profes­sio­na­lität der Perso­nal­ver­mittlung liegt dabei in der ganzheit­lichen Kenntnis, die sie über ihren Kunden und ihre Kandi­daten hat. Quali­täts­si­cherung fängt mit dem richtigen Personal an. Perso­nal­ver­mittlung stellt nur dann eine sinnvolle und Erfolg verspre­chende Ergänzung dar, wenn Kunde und die entspre­chende Agentur struk­tu­riert, profes­sionell und ehrlich mitein­ander an der Lösung bestimmter Aufgaben und der Errei­chung gemein­samer Ziele, im Sinne von Teamarbeit bezie­hungs­weise Teamma­nagement, arbeiten.

This is a unique website which will require a more modern browser to work! Please upgrade today!